百年老店博世公司的創(chuàng)始人有一句名言：“我不是因為錢多才支付高工資，而是因為支付高工資才賺了很多錢?！痹谄髽I(yè)遇到較大的經(jīng)營困難或者全球性的經(jīng)濟(jì)危機時，美國企業(yè)會立即裁員。但是，不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，很少聽到跟德國企業(yè)裁員相關(guān)的新聞。那么，德國企業(yè)在危機時期到底是怎么做的呢？
在德國，競爭對手之間的合作是企業(yè)界的共識和普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)普遍認(rèn)為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競爭的目的是為了更好地發(fā)展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對手。
1/ 德國企業(yè)為何不打價格戰(zhàn)
估計你完全想不到（德國人也不會告訴你），在德國，競爭對手之間的合作是企業(yè)界的共識和普遍現(xiàn)象。德國企業(yè)普遍認(rèn)為，競爭不是你死我活、水火不容，而是合作共贏、共生共存；競爭的目的是為了更好地發(fā)展和提升自己，而不是一味地消滅競爭對手。在同行業(yè)之間，德國企業(yè)一般會追求合理的市場份額，確保各自的生存和發(fā)展空間，很少互相拆臺、打價格戰(zhàn)。
在德國企業(yè)中，競爭對手之間進(jìn)行互通有無、通力合作的例子比比皆是。德國企業(yè)同行間的合作不只發(fā)生在多元化大中型企業(yè)中，也大量存在于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品相對較為單一的中小型企業(yè)中。全世界豪華車市場形成的德系三強ABB格局，很大程度上得益于奧迪、奔馳和寶馬在激烈的競爭之外還保持一定程度的合作。難怪有人說，德國同行業(yè)企業(yè)很團(tuán)結(jié)。
德國企業(yè)同行之間強調(diào)團(tuán)結(jié)合作的傳統(tǒng)可以上溯至19 世紀(jì)中后期。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志甚至認(rèn)為，“強調(diào)合作而非競爭”是使德國成為一流國家的關(guān)鍵原因。1875年，德國僅有4家卡特爾壟斷組織。1905年，這個數(shù)字已經(jīng)增長到了385家！當(dāng)時，德國企業(yè)的卡特爾形式既包括合法的企業(yè)聯(lián)合組織，也有非正式的君子之約。1893年，萊茵-威斯特伐利亞煤業(yè)聯(lián)盟成立，到了1945年時成員總數(shù)達(dá)到90多家，這一聯(lián)盟的成員企業(yè)共同約定對產(chǎn)量和價格進(jìn)行限制。
在歷史上，德國同行業(yè)企業(yè)間形成了很多“利益共同體”。這是一種較為松散的聯(lián)盟，同行業(yè)企業(yè)間可以借由這一平臺協(xié)調(diào)各項政策，從技術(shù)專利到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無所不包，成員企業(yè)之間還經(jīng)常交叉持股。一個最有名的例子是法本公司。
1904年，巴斯夫、拜耳和阿克發(fā)三家公司合作成立了“染料工業(yè)利益共同體股份公司”，簡稱法本公司（德語“染料”即Farben的音譯為“法本”）。1916年，有另外5家企業(yè)加入。這8家成員企業(yè)保持獨立運營，各自結(jié)算利潤，但是統(tǒng)一調(diào)配生產(chǎn)原料。1925年，這8家公司組成的利益共同體成為一家整合廠商。二十世紀(jì)三十年代末期，法本公司掌控了德國98%的染料市場和50%的化學(xué)品市場。在二戰(zhàn)結(jié)束后，同盟國才下令解散了法本公司，將法本公司拆分為10家公司。
競爭對手之間進(jìn)行合作的原因和動機多種多樣。進(jìn)行合作的同行企業(yè)的資源和優(yōu)勢能夠形成合力，達(dá)到規(guī)模效益，增強他們各自的創(chuàng)新能力和市場競爭能力。有些競爭敵手之間進(jìn)行合作是為了優(yōu)勢互補，實現(xiàn)取長補短。在資金密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，競爭對手之間的合作可以分擔(dān)投資成本和失敗風(fēng)險。有時候，同行企業(yè)間在研發(fā)和創(chuàng)新上的合作甚至?xí)绊懶袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定和修改，提高所在行業(yè)的準(zhǔn)入門檻，有助于企業(yè)樹立行業(yè)標(biāo)竿地位，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來積極的影響。
在當(dāng)今的德國，同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行合作的形式也多種多樣。常見的形式主要有建立同行合作網(wǎng)絡(luò)、成立合資公司、打造企業(yè)集團(tuán)等。
一、建立同行合作網(wǎng)絡(luò)。
德國企業(yè)界特別經(jīng)常提起的一個詞就是Netzwerk，相當(dāng)于我們說的“合作網(wǎng)絡(luò)”，其實就是將競爭對手之間相互合作、相互依賴的活動關(guān)系看作是一種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，而各個參與合作的競爭對手企業(yè)就是網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點。處于合作網(wǎng)絡(luò)中的競爭對手間的互動不是通過市場交易，也不是通過企業(yè)的內(nèi)部一體化過程，而是通過企業(yè)間的彼此合作和協(xié)調(diào)來完成。
企業(yè)可以通過合作網(wǎng)絡(luò)來獲得所需的資本、技術(shù)和人才等要素，使參與合作方克服自身的局限，實現(xiàn)特定的目標(biāo)。在資本密集型和技術(shù)密集型行業(yè)，即便是行業(yè)巨頭之間也經(jīng)常需要進(jìn)行研發(fā)或技術(shù)上的合作，來共同承擔(dān)巨額的開發(fā)費用，并減少開發(fā)周期，降低失敗風(fēng)險。
位于美茵茨的BioNTech公司是歐洲最大的私營生物技術(shù)公司，擁有員工750人。該公司的控股股東是巴伐利亞州施特隆曼家族的一對雙胞胎兄弟（德國第二大非專利藥品制造商赫素公司就是這對雙胞胎兄弟創(chuàng)立的）。在行業(yè)內(nèi)，這家2008年才成立的新銳公司廣受矚目，他們專注于開發(fā)個體化免疫療法。從疾病診斷到新藥開發(fā)，BioNTech期望將個體化免疫療法的所有元件進(jìn)行整合，用于治療癌癥和傳染病等高難度疾病。為了達(dá)成這一目標(biāo)，BioNTech與醫(yī)藥行業(yè)巨頭如拜耳、羅氏、禮來、賽諾菲均進(jìn)行著合作。
2016年，該公司與羅氏簽訂全球合作協(xié)議，共同開發(fā)、生產(chǎn)和推廣個性化腫瘤疫苗。根據(jù)協(xié)議，羅氏將支付3.1億美元的預(yù)付款。雙方還將平分研發(fā)費用與收益。
2018年，該公司與輝瑞制藥達(dá)成研發(fā)合作協(xié)議，共同開發(fā)新型流感疫苗。按照協(xié)議，BioNTech將獲得輝瑞1.2億美元的預(yù)付款；在項目進(jìn)行過程中的各個重要時間節(jié)點，每當(dāng)達(dá)到既定目標(biāo)后，輝瑞還會支付額外的款項，這些分期付款總計高達(dá)3.05億美元。如果該項目被成功推廣，BioNTech還將獲得全球銷售的特許權(quán)使用費。
二、成立合資公司。
競爭對手之間成立合資公司是德國企業(yè)進(jìn)行合作的一種重要方式。通過成立合資企業(yè)，參與合作的競爭對手企業(yè)就構(gòu)建出一個受法律保護(hù)的合作載體，并且共同出資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險。
在我看來，最經(jīng)典和持續(xù)時間最長的合資公司案例是博世和西門子之間的合作。1967年，博世和西門子合資成立“博世-西門子家用電器公司”，合資股比為50:50。之后的近50年里，這家合資公司是歐洲最大的家電制造商。作為兩個獨立的品牌，博世和西門子分別由各自所屬公司運營，但是研發(fā)、采購和生產(chǎn)都是由合資公司負(fù)責(zé)，也就是說，不同品牌的產(chǎn)品都是同樣的生產(chǎn)線制造出來的。這家合資公司成功運營了將近50年。
2014年9月，西門子公司由于戰(zhàn)略調(diào)整而剝離了家電業(yè)務(wù)，把合資公司的股份全部賣給了博世。
三、打造企業(yè)集團(tuán)。
比合資公司更進(jìn)一步的合作形式就是成立企業(yè)集團(tuán)。原本互相競爭的兩家或多家企業(yè)成立企業(yè)集團(tuán)，可以將外部合作直接內(nèi)部化，在企業(yè)聯(lián)合體內(nèi)部完成企業(yè)間合作。在這方面，德國企業(yè)也有很多成功案例。
國內(nèi)有些讀者搞不明白為什么奔馳汽車的母公司叫戴姆勒股份公司。其實，要回答這個問題，就要涉及到德國汽車工業(yè)史上兩家競爭對手的合作共生史。
1883年，卡爾·本茨成立了一個以他的姓命名的汽油發(fā)動機廠。1886年，卡爾·本茨發(fā)明了以汽油內(nèi)燃機為動力的三輪汽車，并因此被稱為“汽車之父”。同一年，戈特利布·戴姆勒發(fā)明了第一輛四輪汽車，并于1890年成立了戴姆勒汽車公司，將梅賽德斯作為商標(biāo)。
二十世紀(jì)二十年代，歐美已經(jīng)興起了眾多汽車制造商，但是汽車需求量很小，所以這些汽車制造商都拼命想辦法存活下來。1926年，奔馳公司和戴姆勒公司為了避免在競爭激烈的汽車工業(yè)中互相排擠，合并為一家公司，名為“戴姆勒-奔馳股份公司”，而旗下的汽車產(chǎn)品商標(biāo)統(tǒng)一為“梅賽德斯-奔馳”。
2/ 德國企業(yè)如何著眼長遠(yuǎn)，應(yīng)對危機？
我們知道，在企業(yè)遇到較大的經(jīng)營困難或者全球性的經(jīng)濟(jì)危機時，典型的美國企業(yè)會立即裁員。在中國一度受到追捧的美國通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在他的任期內(nèi)將員工總數(shù)從41萬裁減到31萬人。
但是，不知道你有沒有發(fā)現(xiàn)，很少聽到跟德國企業(yè)裁員相關(guān)的新聞。那么，德國企業(yè)在危機時期到底是怎么做的呢？
德國企業(yè)有一個應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機的法寶，就是短時工制度。這一制度已經(jīng)有100多年歷史，被諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者克魯格曼譽為具有“勞動力儲藏”功能的政策。短時工制度是指企業(yè)通過縮短工時、臨時降薪、安排培訓(xùn)或休假等措施與員工共同渡過危機，盡量避免裁員。一般來說，短時工制度每次實施的時間長度為6個月到兩年。
2008年全球金融危機時，高檔汽車織物面料制造商洛施公司的銷售額下降了20%，但是公司并沒有因此而裁撤任何員工，而是利用這個經(jīng)濟(jì)低谷時期讓員工接受在職培訓(xùn)。
那么，德國老板人傻錢多嗎？當(dāng)然不是。短時工制度是管理者著眼長遠(yuǎn)的重要表現(xiàn)：借助這一制度，德國企業(yè)可以做好長期的人才儲備，也省去了在業(yè)務(wù)復(fù)興后重新進(jìn)行人員招聘和培訓(xùn)的費用。即便在大環(huán)境不好或者企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的時候，這一制度也能使員工不用擔(dān)心丟掉工作，這種安全感換來的是員工對企業(yè)的絕對忠誠和工作中全身心的投入。
在應(yīng)對危機時，很多德國企業(yè)為了避免裁員，還會采取一些別的措施，比如臨時降薪、采取靈活的工作模式、安排休假等。
2001年，整個化學(xué)制品行業(yè)遇到了困難，瓦克公司經(jīng)過與德國的化學(xué)工業(yè)工會協(xié)商，將包括管理人員在內(nèi)的一萬六千名員工的薪資降低5%。這相當(dāng)于瓦克公司從員工那里籌措了一筆非正式的貸款，而且這筆貸款是以口頭協(xié)議為基礎(chǔ)的。員工與公司高度團(tuán)結(jié)，該公司業(yè)績很快回升，在2年后就償還了員工被動放棄的工資的一半，后來也很快還清了另外一半。
除了短時工制度以外，德國企業(yè)的長期戰(zhàn)略思維還體現(xiàn)在高管的穩(wěn)定性和薪酬設(shè)計、長期的計劃和投資決策等多個方面。
德國當(dāng)代著名的管理學(xué)家、“隱形冠軍理論”之父赫爾曼·西蒙認(rèn)為：“企業(yè)連續(xù)性的基礎(chǔ)就是企業(yè)高層的連續(xù)性?！笔紫瘓?zhí)行官和其他高管的任期長度可以很好地說明管理層的連續(xù)性和穩(wěn)定性情況。德國家族企業(yè)最高管理層在職的平均時間在20年左右，德國大型上市公司的管理層在職的平均時間也有7年。
如果首席執(zhí)行官和其他高管預(yù)期可以長期在任，他們才能在整個任期內(nèi)都全力致力于企業(yè)的長期的可持續(xù)性發(fā)展，而不會只盯著眼前的短期業(yè)績和數(shù)字，不會亂放衛(wèi)星、瞎畫大餅，也不會輕易挖坑（否則還得自己填坑）。
從1886年成立至今的130多年間，博世集團(tuán)總共只經(jīng)歷了7位首席執(zhí)行官，平均每任的任期將近20年。博世公司的首席執(zhí)行官卸任以后，大多數(shù)都成為該公司的監(jiān)事會主席或者作為監(jiān)事會普通成員，繼續(xù)發(fā)揮余熱，為博世的發(fā)展出謀獻(xiàn)策、保駕護(hù)航。
在德國企業(yè)中，高管的薪酬也通常是和企業(yè)的中長期戰(zhàn)略和經(jīng)營成果結(jié)合在一起的。SAP公司首席執(zhí)行官麥克德摩在2016年和2017年連續(xù)兩年都是德國收入最高的職業(yè)經(jīng)理人。但是，他獎金的很大一部分是以該公司的股票形式存在的，并且4年之內(nèi)不允許出售。這樣，為了保證自己的股票市值和收益增加，或者最起碼不要縮水，他就得更加努力工作，讓公司的經(jīng)營業(yè)績和股票在接下來的4年里保持總體上漲的勢頭。
英美國家的很多上市公司以股票市場為導(dǎo)向，比較短視和功利，只制定季度計劃和目標(biāo)。與此相比，德國企業(yè)著眼長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維意味著較長的計劃周期。包括上市公司在內(nèi)，絕大部分德國企業(yè)至少把5年作為一個計劃周期。
在這方面，一個比較有名的例子是保時捷。該公司拒絕發(fā)布季度報告，而且即使它的股票因此被德國中型公司證券交易所摘牌也在所不惜。保時捷公司認(rèn)為，頻繁的發(fā)布季度報告會使企業(yè)的經(jīng)營重心偏離長期計劃，而且會助長企業(yè)內(nèi)部的官僚主義和面子工程，卻并不會真的使公司的投資者對公司的經(jīng)營情況有真實的把握。后來，保時捷公司也沒有跟風(fēng)到美國的紐約證券交易所上市。
當(dāng)企業(yè)能夠著眼長遠(yuǎn)時，更容易并愿意在投資回報期比較長的項目上進(jìn)行持續(xù)的且金額巨大的投資。德國汽車及零部件行業(yè)之所以能領(lǐng)先全球，在很大程度上就是得益于眾多德國公司能夠高瞻遠(yuǎn)矚，作出中長期投資決策，因為汽車行業(yè)的特點之一就是前期投資金額巨大，但是投資回報期長。
在改革開放之初，中國政府曾經(jīng)邀請很多國外汽車制造公司到中國來投資建廠，但是得到的反應(yīng)都很冷淡，有些公司漫天要價，豐田更是直接拒絕。為什么會這樣？在1982年，中國人均GDP只有可憐的203美元，汽車在當(dāng)時中國的普及程度還不及非洲國家尼日利亞。而且，中國雖然正逐步邁向市場經(jīng)濟(jì)，但是畢竟缺少經(jīng)驗，法律配套也不健全。所以，國外的汽車制造商一點都不看好中國市場的發(fā)展前景。
就是在這樣的情況下，大眾汽車在1985年和上海汽車公司成立了合資公司，并且立下了7年不分紅的約定，將利潤全部滾動投入，用于擴(kuò)大產(chǎn)能，最終占領(lǐng)市場。
后來的事實證明，大眾汽車押寶中國市場絕對是押對了：大眾汽車在中國的市場銷量、占有率和利潤都很高，中國客戶對大眾汽車的品牌認(rèn)可度和忠誠度也很高，在某些群體中大眾的產(chǎn)品被稱為“神車”。不管“神車”這個代號是褒或貶，它從一個側(cè)面反映了大眾汽車這個品牌在中國的形象和地位。
保時捷公司前首席執(zhí)行官文德林·魏德金曾經(jīng)言簡意賅地總結(jié)德國企業(yè)持續(xù)成功的重要原因：“一家企業(yè)只有從長遠(yuǎn)的角度思考問題和采取行動才能獲得持續(xù)成功。如果沒有一個長期發(fā)展的方向，沒有想要達(dá)到的目標(biāo)，企業(yè)很難取得長期的成功。”他真的是一語中的?。?
3/ 德國企業(yè)如何留住人才
百年老店博世公司的創(chuàng)始人有一句名言：“我不是因為錢多才支付高工資，而是因為支付高工資才賺了很多錢。”德國企業(yè)為了吸引并留住人才，不僅提供相對公平但又有吸引力的薪酬體系和工作條件，還采取了員工培訓(xùn)、充分授權(quán)、從內(nèi)部提拔高管、讓員工分享利潤等一系列措施。
在主要發(fā)達(dá)國家中，德國企業(yè)的員工流動率最低，為7.3%。德國的隱形冠軍企業(yè)的員工流動率甚至低至2.7%，這個比率意味著員工在同一企業(yè)效力時間平均為37年（=100/2.7）！德國有一個行業(yè)體制抑制了挖競爭對手墻角的行為，這個體制意味著，一個行業(yè)內(nèi)特定技能水平的員工薪資收入相當(dāng)，所以單純?yōu)榱藵q薪的跳槽在德國并不常見。
員工極低的流動性和極高的忠誠度是德國企業(yè)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的重要前提和基礎(chǔ)，而如果忠誠的員工又大部分都是高質(zhì)量的、能干的優(yōu)秀員工，這對企業(yè)來說就會形成一個很大的競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)獲得成功。而且，在與客戶打交道的團(tuán)隊和部門中，較低的人員流動率對客戶忠誠度的形成會產(chǎn)生積極的影響。在同一家企業(yè)有著多年經(jīng)驗、受過良好培訓(xùn)的員工更了解如何培養(yǎng)客戶的忠誠度，因此，員工忠誠度和客戶滿意度以及客戶忠誠度都緊密聯(lián)系在一起。所以，企業(yè)會千方百計創(chuàng)造良好的條件，吸引并留住核心的管理人員和優(yōu)秀員工，并在核心員工的職業(yè)發(fā)展方面進(jìn)行合理的投資。
保時捷公司的整個員工隊伍都是高度熟練的，這在很大程度上歸功于該公司的培訓(xùn)基地。這個培訓(xùn)基地?fù)碛衅囆袠I(yè)的眾多尖端科技裝備，并且還在不斷優(yōu)化和更新當(dāng)中。在這個培訓(xùn)基地受訓(xùn)的學(xué)徒學(xué)滿三年之后才被允許在真正的車輛生產(chǎn)線工作。另外，公司的每一個員工都有參加終身學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目的機會。公司在設(shè)置學(xué)習(xí)和培訓(xùn)內(nèi)容時，既考慮公司的人力資源發(fā)展的長期戰(zhàn)略需要，也會顧及員工的特殊需求。
美國前總統(tǒng)克林頓曾公開贊揚西門子集團(tuán)的培訓(xùn)模式。西門子的職業(yè)培訓(xùn)體系極為完善，不僅覆蓋德國的所有分支機構(gòu)，還延伸到了德國以外的許多國家。比如，1977年，西門子在印度尼西亞成立了西門子職業(yè)培訓(xùn)中心，至今已經(jīng)培養(yǎng)了上萬名機械、電氣和機電一體化領(lǐng)域的技術(shù)人員。安全帶彈簧領(lǐng)域的世界領(lǐng)袖科恩·里伯斯與木釘生產(chǎn)商菲舍爾威克聯(lián)合，在德國企業(yè)集聚的江蘇太倉建立了一個培訓(xùn)中心，每年按照德國模式培養(yǎng)24名技術(shù)工人。
一、內(nèi)部培養(yǎng)管理人員。
執(zhí)掌貝塔斯曼集團(tuán)幾十年的萊恩哈德·摩恩曾經(jīng)說過：“在遴選一個外來候選人時，犯錯誤的可能性要大大地高于在‘成長于’公司內(nèi)的人員中進(jìn)行選擇。” 根據(jù)德國媒體的統(tǒng)計，德國企業(yè)在任用高管時有一個很明顯的現(xiàn)象：2/3的高管人員是內(nèi)部提拔的，1/3是外部聘請的。也就是說，德國企業(yè)普遍傾向于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔管理人員。這一點不管是在大企業(yè)還是中小企業(yè)中都極為常見。
很多德國企業(yè)會為有潛力的年輕管理人員提供一個明確的職業(yè)發(fā)展計劃。一些大型企業(yè)為每一級別的管理人員儲備1/3的后備力量，這樣，當(dāng)現(xiàn)有的管理人員由于種種原因出現(xiàn)變動的時候，后備管理人員就可以直接頂上；而從企業(yè)外部空降過來的管理人員通常需要一個相當(dāng)長的時期，才能真正適應(yīng)企業(yè)的文化并開展富有效率的工作。德國的大型企業(yè)通常實行分權(quán)式的管理，不同的事業(yè)部和子公司有著很大的自主權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)，企業(yè)里有大量的管理崗位來培養(yǎng)公司未來的董事會成員直至首席執(zhí)行官。
保時捷公司為有潛力的員工提供三個職業(yè)發(fā)展方向，即專家、項目管理和公司管理三種備選方案。每一個發(fā)展方向都在保時捷內(nèi)部有著很好的職業(yè)前景，公司也會為員工提供相應(yīng)的支持，以便員工能夠提高必要的能力，為下一步職業(yè)發(fā)展計劃做準(zhǔn)備。
除非某個關(guān)鍵的技能缺口確實不能從內(nèi)部人員彌補，寶馬公司很少從外部聘請高級管理人員，而是更喜歡從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的高管。公司會為重點培養(yǎng)對象提供在國外工作3到5年的機會，讓他們具備跨文化溝通和管理經(jīng)驗。另外，寶馬還要求管理人員每兩年就在各自的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行一次輪崗，以便拓寬工作視野，了解各個部門的運轉(zhuǎn)情況。
二、專家型職業(yè)發(fā)展模式。
企業(yè)里的管理崗位畢竟是有限的，所以，不是所有的優(yōu)秀員工都有機會當(dāng)上管理者。而且，也不是所有的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)出色的人都愿意走上管理者的職業(yè)發(fā)展道路，這一點在德國尤其明顯。在我曾經(jīng)就職的一家德國公司里，有一個跟我關(guān)系不錯的工程師研發(fā)出一款在市場上很成功的傳感器，加上平時工作就很出色，所以他曾有過升任主管的機會，但是他主動放棄了。他跟我說，他寧愿在工作時間專心工作，而在業(yè)余時間里在自己家的花園里養(yǎng)養(yǎng)雞，搗騰自己從幾百公里以外開回來的二手拖拉機，或者陪陪家里人。
在這種現(xiàn)象背后，是德國很多企業(yè)都在內(nèi)部推行專家型或者說專業(yè)型職業(yè)發(fā)展模式。
德國企業(yè)極為尊重和重視技術(shù)型、專家型人才。很多德國企業(yè)推行專家型的職業(yè)發(fā)展模式，讓他們在企業(yè)內(nèi)部擁有廣闊的自我發(fā)展和提升的空間。比如，在蔡司公司的專家型員工中，資深首席專家和所謂的蔡司院士與公司的最高管理人員平級，主資深專家和首席專家的級別相當(dāng)于公司的中層管理者。
三、提供有吸引力的薪酬福利和工作環(huán)境。
要讓馬兒跑，就得給馬吃草。最近幾年，德國好多行業(yè)都面臨專業(yè)人才的短缺，德國企業(yè)更是爭先提供有吸引力的薪酬福利和工作條件以便吸引和留住優(yōu)秀的員工。在薪資福利方面，企業(yè)盡量做到減小員工之間的收入差異，建立相對平等和平衡的薪資體系。
寶馬公司也有許多非常靈活的彈性工作時間模式，在滿足市場和客戶需要的前提下，保證員工工作與生活之間的平衡。在慕尼黑工廠，員工每周的工作時間只有4天；在雷根斯堡工廠，工人每連續(xù)工作3個星期就休假5天，用來補償平時9個小時的工作班次；丁格芬工廠所在地是農(nóng)村地區(qū)，這個工廠的正式工人也大部分都是附近的村民，所以，工廠通常在每年8月份停止生產(chǎn)，這樣員工可以回家專心收莊稼。辦公室員工可以跟自己的直接上級單獨約定工作時間，選擇是每天按照固定的時間按部就班工作，還是接受靈活的工作時間。比如，員工可以在工作時間內(nèi)光明正大地 “溜” 出去三個小時辦理私事，當(dāng)天晚上再把這三個小時補回來。如果員工提出在家辦公的愿望或要求，公司也會盡量滿足。寶馬公司的信條之一是：員工是公司的一項投資，而不是成本。
德國人的腰椎和頸椎問題很普遍，在久坐辦公室的白領(lǐng)員工中間情況更為嚴(yán)重，腰椎病和頸椎病被德國媒體戲稱為“德意志民族病”。不少德國公司在這方面考慮得比較周到，在公共室里盡量營造有利員工健康的條件。比如，馬夸特公司為員工提供了高度可以升降調(diào)節(jié)的辦公桌。與傳統(tǒng)的辦公桌相比，這種辦公桌的設(shè)計更符合人體工學(xué)。有了這種辦公桌，員工可以坐著辦公，也可以站著辦公；對座椅高度進(jìn)行調(diào)節(jié)的方式既有機械式的，也有更高端、更有科技感的電子式的。
4/ 德國企業(yè)如何留住客戶
很多德國企業(yè)成功的秘訣之一是在保持技術(shù)優(yōu)勢的前提下，重視與客戶的長期合作關(guān)系，并通過一攬子服務(wù)措施不斷提高客戶的滿意度。德國知名的企業(yè)管理顧問安娜·舒樂認(rèn)為，與客戶的交流應(yīng)該是企業(yè)管理人員優(yōu)先完成的任務(wù)。也就是說，企業(yè)高管也要與客戶直接打交道，最好能做到貼近客戶，了解客戶的需求，而不能只是整年坐在辦公室里看各種報表和囿于各種會議。
貼近客戶也好，與客戶保持緊密關(guān)系也罷，說起來簡單又容易，實際操作起來就是另外一回事了。所以，很多德國企業(yè)都制定了以客戶滿意為中心或以改善客戶貼近度為目標(biāo)的具體制度和方案。比如，有的企業(yè)明文規(guī)定了高管們一年中拜訪客戶的天數(shù)或頻率，并將完成情況與獎金掛鉤。
定期拜訪客戶的機制有兩方面的好處。一方面，這種機制可以使企業(yè)高管取得第一手的客戶和市場信息。在做決策時，他們就可以將抽象的數(shù)據(jù)和報告與第一手信息有效地結(jié)合起來。另外一方面，這種機制能讓高管們做到以身作則，從而帶動整個企業(yè)對客戶關(guān)系的重視程度。“螺絲大王”和頂級富豪萊因霍爾德·伍爾特在總結(jié)伍爾特公司的成功經(jīng)驗時就曾經(jīng)說過：“根據(jù)我的經(jīng)驗，做一天的外勤工作要比開一星期的會有用100倍。與客戶之間的交流能帶來無數(shù)的創(chuàng)意和想法?！?
在一個面向德國隱形冠軍企業(yè)的調(diào)查中，有超過75%的企業(yè)指出，它們的高層管理人員與客戶有密切的私人交往。利貝卡公司的首席執(zhí)行官埃里?！へ惛裾f：“和客戶的關(guān)系就像婚姻一樣，需要經(jīng)營和維護(hù)?！痹摴九c1000 多個客戶客戶保持著長期的合作關(guān)系。公司成立之初的第一個客戶，到目前仍舊是公司的重要客戶。
由此可見，德國企業(yè)也很重視跟客戶的關(guān)系，甚至是私人關(guān)系，只不過在細(xì)節(jié)上跟我們中國人所講的關(guān)系或者中國的關(guān)系文化有所不同。
德國企業(yè)一般不會在客戶面前抬高自己、貶損同行，而是把精力放在企業(yè)擅長的核心能力和核心技術(shù)上，也就是說突出自己的優(yōu)勢，并且把優(yōu)勢發(fā)揮到極致，從而贏得客戶的認(rèn)可。在日常工作中，德國企業(yè)里專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)客戶的技術(shù)人員，憑借他們對自己專業(yè)領(lǐng)域的精通贏得客戶的信任和贊賞。很多家族企業(yè)的高管都受過技術(shù)方面的深入培訓(xùn)，并經(jīng)常能為客戶提供專業(yè)的建議。
德國的很多中小企業(yè)與客戶實際上處于密不可分的互相依賴關(guān)系。一方面，這些企業(yè)的銷售額集中于少數(shù)幾個大客戶；另外一方面，這幾個大客戶又嚴(yán)重依賴行業(yè)里的某一兩個規(guī)模較大或者較有技術(shù)優(yōu)勢的供應(yīng)商。例如，在活動碼頭吊車生產(chǎn)領(lǐng)域，德馬格公司的戈特瓦爾德港口技術(shù)事業(yè)部處于世界領(lǐng)先地位，占有全球份額的45%，其客戶主要是世界上的大型集裝箱碼頭和大型集裝箱運輸公司，其前十大客戶的營業(yè)額占比接近40%。
企業(yè)在創(chuàng)立之初，往往會選擇難度較低的客戶。不過，德國企業(yè)普遍認(rèn)為，企業(yè)要想走向真正的成功，成為所在行業(yè)的標(biāo)桿，就必須贏得頂尖客戶的青睞，利用頂尖客戶作為公司業(yè)務(wù)水平的助推器。對供應(yīng)商和其他合作伙伴來講，頂尖客戶往往是世界上最挑剔、最苛刻的客戶，這種客戶總是提出行業(yè)里最高的要求，從而迫使其供應(yīng)商不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。德國汽車零部件行業(yè)之所以能涌現(xiàn)那么多的優(yōu)秀公司，很大程度上也是德國汽車制造商的苛刻要求逼迫出來的。
當(dāng)然，如果企業(yè)能長期與世界上最挑剔、最苛刻的客戶進(jìn)行合作，并且取得這些頂尖客戶的滿意，那么贏得行業(yè)里其他的客戶就容易得多了，因為與行業(yè)里頂尖客戶的合作項目是企業(yè)拿得出手的成功案例，可以供其他的潛在客戶參考，所以能起到很好的廣告效果，并且向目標(biāo)客戶證明：“我們是最好的”、“我們是市場領(lǐng)袖”、“我們很有競爭力”。
威能集團(tuán)是世界上燃?xì)獠膳趻鞝t行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，技術(shù)領(lǐng)先且銷量第一。馬夸特公司與威能公司進(jìn)行合作，歷時數(shù)年，開發(fā)出一款性能穩(wěn)定、成本較低的水壓傳感器，用于壁掛爐供暖系統(tǒng)的水壓監(jiān)控。威能集團(tuán)在旗下絕大部分壁掛爐里批量使用了馬夸特的這款傳感器。在采暖行業(yè)的展會上，威能集團(tuán)展臺上的部分機器的機身是透明的，專業(yè)觀眾——包括威能的競爭對手——可以清晰地看到機器里面的主要部件，其中就包括馬夸特的傳感器。威能的競爭對手從市場上買回威能的機器進(jìn)行拆解分析時，也很容易就能發(fā)現(xiàn)馬夸特的傳感器。這些都為馬夸特的傳感器起到了巨大的廣告作用，幫助馬夸特公司成功開拓了一個新的細(xì)分市場，中國的主流民族品牌的壁掛爐制造商都紛紛選用了馬夸特的傳感器。就這樣，馬夸特真正成為了該細(xì)分市場的世界第一。
德國企業(yè)在客戶端進(jìn)行公司介紹時，經(jīng)常說：“我們不是賣產(chǎn)品的，我們是提供一體化的成套解決方案的。我們是系統(tǒng)供應(yīng)商?！?strong>這種話似乎成了德國公司的進(jìn)行營銷推廣時的標(biāo)準(zhǔn)說辭。
一體化的解決方案可以是多種產(chǎn)品的組合，也可以是產(chǎn)品和服務(wù)的組合，甚至是某個全新的經(jīng)營模式。一體化解決方案意味著價值創(chuàng)造的深化，對供應(yīng)商來說會產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)增長點，同時增加客戶對供應(yīng)商的依賴程度。如果客戶從一個供應(yīng)商購買多種產(chǎn)品或整個系統(tǒng)，客戶不僅不會輕易地更換供應(yīng)商，還會與供應(yīng)商保持緊密的溝通，以便保證自己的需求得到供應(yīng)商準(zhǔn)確的理解和滿足。
對供應(yīng)商來說，為客戶提供一體化解決方案就提高了新競爭者的市場進(jìn)入壁壘，從而有助于鞏固自身的市場地位。另外，針對提供的一體化解決方案，供應(yīng)商的報價一般也較高，并且很不透明，供應(yīng)商的利潤空間就比較大。
3D打印行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)EOS公司可以為客戶提供一整套3D打印技術(shù)相關(guān)的解決方案。該公司會根據(jù)不同行業(yè)的客戶的需求，為客戶提供相應(yīng)的技術(shù)設(shè)備（比如激光光固化設(shè)備或激光燒結(jié)設(shè)備）和打印材料（比如塑料或金屬）以及配套的附件（比如用于飛機引擎的燃?xì)鉁u輪附件和用于制造假牙或義肢的附件肯定不同），并提供包括安裝維護(hù)、配件修理、系統(tǒng)更新、技術(shù)咨詢在內(nèi)的全方位服務(wù)。
客戶如果在使用中遇到問題，可以在第一時間通過電話或者網(wǎng)絡(luò)與EOS公司的技術(shù)人員進(jìn)行遠(yuǎn)程交流，如果遇到復(fù)雜的問題，EOS公司會派專門的研發(fā)工程師和現(xiàn)場工程師為客戶提供上門服務(wù)。此外，EOS還為客戶提供技術(shù)培訓(xùn)、共同研發(fā)、質(zhì)量管理甚至是融資服務(wù)。